(Adnkronos) – Prima ancora di dare ufficialmente il via alla presentazione del piano di rilancio di Kering al mercato finanziario e alla stampa, alla stazione Leopolda di Firenze, Luca de Meo, ceo del gruppo, chiama sul palco l’intero team: dirigenti e direttori creativi. Tra loro si riconoscono Demna, Anthony Vaccarello, Pierpaolo Piccioli e la presidente e ceo di Gucci, Francesca Bellettini. Un’immagine forte, pensata per mandare un messaggio chiaro: questa è una sfida da affrontare insieme. Un concetto che de Meo ribadirà più volte nel corso di un discorso–fiume durato oltre tre ore: “Questo non è solo un piano strategico: è un’ambizione collettiva, è un noi, non un io”. La platea lo segue in silenzio, mentre il suo sguardo si posa più volte su François-Henri Pinault, seduto in prima fila, al centro della sala. Di lui il manager ex Renault ricorda il sostegno costante: il fondatore del gruppo francese “ha continuato a supportarci” in questi sette mesi dal suo ingresso in Kering. Per tre ore consecutive, de Meo — l’uomo che ha risollevato Renault — illustra nel dettaglio la strategia di riconquista del gruppo, senza mai dare segni di stanchezza o esitazione. Una maratona di visione e metodo, scandita dalla convinzione che solo un lavoro corale, integrato tra gruppo e maison, possa riportare Kering al centro del gioco.
I punti sono chiari: de Meo snocciola cifre sulle quali tornerà più volte nel corso della giornata: 100 chiusure entro l’anno dagli attuali 1.719 store, -20% Sku (Stock Keeping Unit) per Gucci e il taglio di un miliardo di magazzino per la holding. Tre le parole da segnare in rosso nella strategia ‘ReconKering’, svelata al Capital Markets Day, in una sequenza temporale precisa: entro il 2026 il Gruppo completerà un ”reset” strutturale, ristabilendo disciplina finanziaria, efficienza operativa e chiarezza strategica, mentre le maison lavoreranno per riaccendere la desiderabilità. L’obiettivo del gruppo, è raddoppiare nel medio periodo il margine di profitto operativo ricorrente, che nel 2025 è stato pari all’11,1%. Entro il 2028, invece, seguirà la fase di ”rebuild”, con un ritorno a una crescita sostenibile supportata da una piattaforma di Gruppo pienamente attiva, maggiore engagement dei clienti e un miglioramento strutturale di redditività e rendimenti. L’obiettivo finale, fissato al 2030, è il ”reclaim”: la riconquista della leadership nel ‘Next Luxury’, con un modello basato su desiderabilità, efficienza e solidità di lungo periodo.
Per raggiungere i suoi obiettivi, il gruppo ha snellito la struttura organizzativa in quattro comparti: Kering Fashion & Leather Goods, che include Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, McQueen e Brioni, Kering Jewelry, con Boucheron, Pomellato, Qeelin e DoDo, Kering Eyewear e la divisione Corporate & Others, che comprende anche Ginori 1735. La strategia “ReconKering” è inoltre organizzata attorno a cinque hub principali: l’hub Industria, che include una joint venture con il polo del lusso HModa, l’hub Client, che mira a sviluppare la piattaforma di client intelligence più avanzata del lusso, integrando dati proprietari ed esterni in una base unificata alimentata dall’intelligenza artificiale. E ancora, Tecnologia, Sostenibilità e Funzioni di supporto. Il gruppo arriva a questo appuntamento forte – ma non senza ombre – di una trimestrale che ha mostrato Gucci ancora in difficoltà, in calo del 14%, seppur in linea con il rallentamento che ha colpito gli altri grandi player francesi del lusso. Il piano presentato, dopo aver messo mano alla riduzione del debito, punta ora a migliorare i margini operativi nel medio termine, a riequilibrare la forte dipendenza dal marchio della doppia G e a ridisegnare l’architettura complessiva del gruppo.
“Sette mesi fa sono entrato in Kering con umiltà, determinazione e un profondo senso di responsabilità verso tutti gli stakeholder, inclusi i media e gli investitori – ha esordito de Meo -. Sono arrivato pienamente consapevole delle sfide che ci attendono ma altrettanto convinto della forza delle nostre maison, dei talenti che le animano e della nostra capacità di reinventarci ancora una volta”. Il ceo ha quindi voluto chiarire la sua visione del lusso, andando oltre il semplice concetto di desiderabilità. “Per me il lusso non è un fine in sé stesso. Oltre alla desiderabilità, la parola che conta davvero è eccellenza”. Dopo oltre un decennio di crescita straordinaria, che ha portato nuovi consumatori e nuovi modelli di consumo, de Meo ha riconosciuto che l’industria del lusso sta attraversando una fase di ridefinizione. “Siamo entrati in una fase di reset”, ha spiegato, precisando però che i primi segnali di reazione sono già visibili: “Nessuna promessa, ma segnali concreti che stanno già ridisegnando le nostre operazioni attuali”. In questo contesto, Gucci rappresenta uno dei pilastri del piano. “Aveva perso parte del suo splendore e della sua performance, in un mercato già debole. Siamo quindi intervenuti in modo deciso”, ha affermato de Meo.
Il gruppo ha rinnovato il team di leadership, ristrutturato il modello operativo, chiarito le priorità di business, presentato la prima collezione del nuovo corso e riattivato i clienti core. “Queste azioni stanno già producendo segnali concreti, con miglioramenti sequenziali della performance e una traiettoria chiara che emerge trimestre dopo trimestre. La ripresa di Gucci sarà reale perché sarà strutturata”. Il primo fronte d’intervento sul gruppo riguarda la rete retail. Oggi Kering conta 1.719 negozi nel mondo. Il piano prevede 100 chiusure nel 2026, che si aggiungono alle 75 già programmate per il 2025, per poi salire a 200 entro il 2028 e a 250 nel 2030, in tutte le aree geografiche. Parallelamente, entro il 2030, due terzi delle boutique saranno rinnovate o rilocalizzate. Verranno inoltre ridotti i punti vendita multibrand, rivisti i perimetri distributivi e rafforzate le partnership strategiche. Sul fronte delle scorte, l’obiettivo è una riduzione di un miliardo di euro di inventario, seguendo il mantra “meno ma meglio”. Per Gucci, in particolare, è prevista una semplificazione del 20% delle Sku. Nel tracciare la traiettoria del marchio fiorentino, de Meo ha ricordato la sua straordinaria forza globale: “Se chiedete a ChatGPT quali sono i marchi italiani più popolari, risponderà Ferrari, Gucci e Nutella. Gucci è il secondo marchio di lusso più conosciuto al mondo. Questo è un enorme vantaggio competitivo: non devi investire per essere conosciuto”.
Un asset che resta solido anche sul fronte della desiderabilità: “È ancora tra i cinque marchi più desiderati al mondo, in calo rispetto al primo posto di qualche anno fa. Ed è quel posto che vogliamo riconquistare”. Il manager non ha però evitato critiche: “Negli ultimi anni non abbiamo sempre fatto le cose giuste”. In particolare, “la direzione creativa ha mancato di stabilità e chiarezza e l’offerta è diventata troppo disomogenea”. Eppure, Gucci resta per de Meo una sintesi potente dell’identità italiana nel lusso: “Non è un gelato alla vaniglia: è speziato, a volte amaro, a volte dolcissimo. Ed è questo che lo rende totalmente unico”. Il brand ha sofferto negli ultimi anni e nel primo trimestre ha registrato un calo dei ricavi del 14%, ma la direzione ora è chiara: “Make Gucci unmissable again”. In quest’ottica, il piano prevede di portare il peso della pelletteria Icon al 20% delle vendite, rispetto all’attuale 10%, rendendo il marchio nuovamente inconfondibile. “Il nostro heritage non deve essere conservato sotto vetro: va reinterpretato con audacia, modernità, chiarezza e coerenza”. Accanto alla pelletteria, verranno rafforzate anche le categorie gioielli e orologeria, chiamate a diventare “uno dei motori più dinamici del prossimo capitolo di Gucci”, con un focus particolare sugli orologi-gioiello femminili.
La rete di vendita del marchio sarà ridimensionata, due terzi dei negozi saranno ristrutturati o rilocalizzati, la superficie complessiva diminuirà di circa il 20% e gli outlet saranno ridotti di un terzo, “per proteggere l’equity del brand e la performance a prezzo pieno”. Sul ready-to-wear e sulle calzature l’obiettivo è tornare a crescere entro il 2030. “Gucci non deve essere reinventata. Stiamo semplicemente sbloccando il potenziale straordinario che già esiste, con coerenza, chiarezza e disciplina”. Il piano entra poi nel dettaglio delle singole maison. Per Saint Laurent, la strategia è “amplificare ciò che già la rende unica”, con un forte focus sull’Asia e l’obiettivo di raddoppiare il business entro il 2030, oltre a un rafforzamento delle collezioni uomo e delle attività di comunicazione dedicate. Bottega Veneta continuerà a fare leva sulla pelletteria, ampliando però il perimetro verso ready-to-wear, calzature e guardaroba completi per donna e uomo. Balenciaga, con una Gen Z che oggi vale il 25% delle vendite, punterà a raddoppiare la pelletteria entro il 2030, reinventando parte del ready-to-wear maschile e delle calzature attraverso nuovi territori, dall’abbigliamento tecnico alle scarpe ibride, rafforzando la resilienza geografica con maggiore crescita in Nord America, Medio Oriente ed Europa. Per la donna, l’obiettivo è più che raddoppiare il ready-to-wear entro il 2030.
Più radicale il reset per McQueen. De Meo ha evidenziato come la maison londinese, forte di “un’artigianalità eccezionale e di un approccio all’arte contemporanea”, sia diventata nel tempo troppo dipendente da poche categorie, in particolare dalle sneaker, e abbia sovra-esteso rete e struttura, allontanandosi dal proprio Dna. Il piano prevede quindi un profondo riassetto del marchio e una riduzione del 50% della rete retail entro la fine del 2026 rispetto ai livelli di fine 2025. Accanto al fashion and leather goods, il piano punta con decisione su gioielleria, eyewear e beauty. I gioielli, definiti “la categoria più resiliente del 2025”, beneficeranno dell’integrazione di Raselli Franco e dell’ampliamento dell’offerta Gucci. Nell’eyewear, de Meo ha citato la partnership con Google per lo sviluppo di smart glasses, mentre il beauty, con i temi di wellness e longevity, diventerà uno dei pilastri strategici futuri. Infine, il mercato cinese viene indicato come “la priorità”. Il nuovo accordo con Iccf, realtà nata dal Gruppo Icicle Fashion, si inserisce in questa direzione, una “partnership strategica per combinare punti di forza complementari nel lusso”, che rappresenta il primo tassello di House of Wonders, la nuova iniziativa di Kering dedicata al sostegno di realtà emergenti del lusso a forte rilevanza culturale
De Meo ha spiegato che quanto presentato ha un obiettivo molto chiaro: “Ripristinare una crescita sostenibile del fatturato, guidata dalla desiderabilità e dall’immagine del brand”, costruire la redditività riportando l’Ebitda su livelli in linea con i benchmark del settore, “rafforzare l’efficienza del capitale” fino a rendimenti coerenti con un profilo investment grade e “migliorare la generazione di cassa” attraverso operazioni più snelle e una gestione più efficiente del capitale circolante. La priorità è raggiungere questi obiettivi: “Quando ci riusciremo, i risultati seguiranno, sia in termini di ricavi sia di margini”. Per quanto riguarda le operazioni di M&A, “nei prossimi anni rimarranno altamente selettive e focalizzate su acquisizioni mirate (bolt on)”, con l’obiettivo di rafforzare ulteriormente le competenze lungo la filiera produttiva. Il ceo ha inoltre sottolineato che il gruppo ridurrà “la dipendenza dalla pelle” del 30% entro il 2028 puntando su “materiali alternativi”. Centrale, infine, è il tema delle persone: “Valorizzare e sviluppare le competenze dei nostri team è ciò che rende questa trasformazione sostenibile”. I progressi saranno misurabili “semestre dopo semestre” e il progetto viene definito “non solo un piano strategico ma un’ambizione collettiva”. Non si tratta di una contrapposizione tra gruppo e brand ma di un lavoro condiviso: “Un ‘noi’, non un ‘io’”. La visione è quella di una squadra, dove ogni funzione ha un ruolo specifico ma ciò che conta è giocare insieme, con ampi margini di miglioramento dell’efficienza, anche riducendo l’impatto di un retail che in parte si è dimostrato “chiaramente poco efficiente”. (dall’inviata a Firenze, Federica Mochi)
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